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第二分公司管理体系优化侧记
2017年03月16日

连续出差半个月,期间未接到分公司任何一个要求协调工作的电话。分公司的生产工作是否正常呢?出差回到办公室第一天,第二分公司经理丁戈龙心里有点忐忑。参加完每周一次的调度协调会,从汇报中得知,在他外出期间,分公司的生产运营有条不紊,并未因为经理暂时离岗而受到任何影响。“看来这一年来的管理体系建设效果不错。”丁戈龙心里的一块石头彻底落地。

“分公司管理体系优化前,每天找经理协调解决问题的人排成队。现在他的办公室门每天都敞开着,来找他解决问题的人寥寥无几,他把大部分的时间用到基层调研。”分公司办公室一位工作人员说。

第二分公司业务繁杂、点多面广,需要处理的事情很多。经过调研,分公司经理丁戈龙发现管理界面不清、职责不明是分公司管理中存在的重要问题。

“事必躬亲的领导可能是位好领导,但从企业长远发展来看,管理者必须要合理授权。管理者不懂授权的结果有两个:一个是把自己累死,另一个是把人才埋没掉。你累得要死,又没培养出人才,企业的发展就会受阻。所以,合理授权是打造企业科学化、规范化管理的必要途径!”对万科集团董事会主席王石的管理理念,丁戈龙完全赞同。正是基于此,他组织人员对分公司领导班子的分工重新进行了调整,并根据班子成员的分工进行授权;决策层抓大放小,调整细化机关各部室的职责权限,实行分级授权,同时出台《经济授权及业务费用支出管理办法》,力求责权利相结合;增加管理的透明度,改变以往分公司经理办公会只有分公司领导参加的做法,吸纳机关职能各部室负责人参加,将所有的问题摆到明面上,集思广益,民主决策,现场拍板,针对问题明确责任人,限定完成时间,对无特殊原因未能完成的,则依据《督查督办工作管理办法》对责任人和责任单位依规进行处罚;简化管理程序,梳理职责分工,理清工作流程,对职责交叉的事项,明确主导单位,杜绝推诿扯皮,出现问题及时解决纠正。

“经过分级授权,分公司的管理层次清晰,管理职责明确到人,科员自己能解决的问题不用麻烦部室负责人;而部门负责人,在自己职责范围内实在解决不了的问题,也不用找经理,找主管副经理就能解决问题,管理效率比以前提高了许多。”第二分公司生产运行部副部长王锋深有体会。“当然,因为我们部门承担的职责较多,管辖的范围较广,现在有些事情自己就能说了算,解决问题简单了许多。”

“现在办理好多审批手续都省事了,许多事情找项目负责人协调就能处理。”一位外来施工单位的负责人拿着审批单,满脸的喜悦。

绩效工资关系到每个单位和职工的切身利益,在考核管理上处理不好很容易造成矛盾。第二分公司对绩效工资实施动态化管理,除每个月进行综合考核外,还根据各单位承担的职责变化适时调整业绩工资系数,有效调动了各单位的工作积极性。“现在分公司的JYK考核管理工作由我们部门负责牵头,这方面我们尽量做到公平公正,一碗水端平,依据每月的考核结果对机关部室实施奖惩,当然我们同时附有连带责任,为了让自己少受损失,我们部门的人员经常是主动帮助其他部门解决问题。”分公司计划经营部主任高攀卫说。

“吴部长,这是我们车间参加劳务的人员名单,看看能否给多增加几个人?”一位基层车间办事人员说:“分公司在对外劳务利益分配上现在比较照顾参与单位和施工人员,以前是分公司要求我们参加,现在是我们主动要求参加。”为了更好理顺分公司长远发展的对外经营业务的管理程序,第二分公司制订了《对外经营业务管理办法》,适时成立了市场开发部,专职负责分公司的对外经营和市场开拓工作。而分公司的机构及岗位调整改革方案经过修改,已经上报公司,待审批通过后实施。

为了进一步改进民主管理,第二分公司已经开始施行每月一次的领导接待日,及时解决职工群众反映的问题,化解矛盾,凝聚人心。随着“开拓创新、追求卓越”企业精神的确立,第二分公司全体职工正朝着“打造适应市场需求的专业化公司,成为中国核设施退役及废物治理行业的领跑者”的企业愿景携手奋进。(李鑫  李勇)


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